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미래노사경영연구소 2023-05-24
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M&A 시너지를 완성하는 PMI 1

M&A 시너지를 완성하는 PMI [Ⅰ]
- 인사·조직적 핵심 성공요인에 관한 진단-



법무법인(유한) 대륙아주 인사노무팀 김보훈 변호사1
법무법인(유한) 대륙아주 인사노무팀  박찬욱 노무사2
법무법인(유한) 대륙아주 인사노무팀  강민지 노무사
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1. PMI의 필요성

  M&A는 규모의 경제를 실현하는 가장 효과적인 전략 중 하나로 손꼽힙니다. 우리나라에서도 M&A시장의 규모는 꾸준한 상승세를 이어왔습니다. 2021년에는 국내 M&A 시장 규모가 무려 134조 1천억원에 이르렀습니다.

  그러나 M&A가 항상 기업간의 시너지를 담보하는 전략은 아닙니다. 특히 M&A시장에서는 무리한 입찰자금조달로 인한 ‘승자의 저주’를 매우 자주 목격할 수 있습니다. 무엇보다 최근에는 인수 이후 추진하는 통합작업(Post Merger Integration, PMI)이 M&A의 중요한 변수 중 하나로 떠오르고 있습니다.

  적절한 입찰가격에 회사를 인수하더라도, PMI가 전무하다면 A사가 해외 크루즈 선박 건조회사인 B사를 인수한 직후 회사를 재매각한 사례처럼 M&A가 실패로 돌아갈 수 있습니다. 반면에 우리나라의 S사는 반도체 전문회사를 인수한 후 오너를 중심으로 기업문화의 섬세한 PMI 전략을 구사하였고 그 결과 현재까지 최대 매출을 이어가고 있습니다.

  이렇게 국내 M&A시장이 확장됨에 따라, 실질적인 시너지를 실현하는 PMI의 중요성 또한 증가하고 있는 바, 미래노사경영연구소에서는 PMI와 관련하여 △인사·조직적 측면의 주요 이슈, △노동조합과 비정규직 대응 점검사항, △조직문화 통합 유의사항 등에 관하여 연재하고자 합니다.

  이번 리포트에서는 먼저 PMI의 인사·조직적 측면에서의 주요 이슈를 소개하고, 이에 관한 시사점을 제시하겠습니다.




2. PMI의 인사·조직적 핵심요인

(1) 기업문화                                                                                       

  기업문화는 구성원의 가치관과 태도 및 행동 특성을 반영하므로, 합병기업간의 문화적 차이가 M&A후 기업의 성과에 영향을 미친다는 연구결과는 꾸준히 축적되어 왔습니다. 전문가들은 최고경영진 및 실무자들이 물질적 통합 작업에 치중한 나머지 기업문화 통합에 관해 무관심하여 PMI가 실패로 돌아가는 경우가 많다고 지적합니다.

  기업간 문화적 차이를 정의하는 것은 매우 어렵습니다. 실무 전문가들이 참고하는 주요 기준은 △직원들의 업무 방식, △결재라인, △직원들의 자율성 정도, △회사의 지시 방식, △직원들에 대한 관리방식 등으로 정리할 수 있습니다. 이러한 비계량적인 문화적 차이를 측정는 것은 매우 전문적인 판단 영역에 해당한다고 할 수 있습니다.

(2) 통합전략의 마련

  조직의 통합이라는 것은 직급체계부터 임금체계 보상 체계, 승진 및 배치전환, 복리후생, 교육 체계, 인사관리방식, 의사결정 및 소통방식까지 전부 통합된다는 것을 의미합니다. 그러나 기업들은 정밀한 통합전략의 필요성을 인식하면서도 그 방법을 어떻게 마련하고 적용할지에 관하여 잘 알지 못하는 경우가 많습니다. 모든 성공적인 PMI에 적용되는 만능 전략은 존재하지 않습니다. 인수기업과 피인수기업의 정확한 분석과 진단이 선행되어야 합니다.

(3)핵심인력의 확보

  구성원들은 조직의 M&A라고 하는 중대한 사안 자체가 주는 압박감으로 인하여 필연적으로 스트레스를 느낄 수밖에 없고, 이에 따라 자발적인 이직이 빈번히 일어납니다. 따라서 기업의 존속을 결정하는 핵심인력의 이탈을 방지하는 것은 매우 중요합니다.

  이러한 핵심인력의 이탈을 방지하는 유인전략으로 대부분의 기업들은 △Retention Bonus 또는 Signing Bonus △성과급 제도 △Stock Option 등을 고려합니다. 그러나 이러한 대상조치에 더불어 M&A로 인한 문화충격을 최소화하고 비경제적 보상 체계를 정비하는 것이 추가적으로 고려될 필요가 있습니다. 또한 IT업계처럼 핵심인재 이탈시 영업비밀의 누출로 이어질 수 있는 회사는 이익을 보호할 수 있는 조치 또한 강구해야 합니다.

(4) 리더십

  인수기업의 리더는 합병조직의 구성원 모두에게 신뢰를 얻어야 합니다. 이를 위하여 리더는 M&A에 대한 명확한 비전과 경영전략을 제시하여야 합니다. 그러나 리더의 경험부족과 피인수기업에 대한 지나친 자율 박탈(Removal of autonomy), 변화 단계에서의 조급한 통합추진 등의 이유로 실패로 돌아가는 경우를 목격할 수 있습니다. 특히, 우리나라에서는 무리한 피인수기업 노동조합 해체 양상으로 인한 극심한 노사갈등이 자주 목격되는 편입니다.




3. 시사점

  재무적 가치만으로는 기업의 생존을 담보할 수 없다는 ESG 경영이 새로운 경영이념으로 기존의 경영이념을 대체하고 있습니다. M&A 국면에서도 기업 경영자를 합리적인 의사결정자(Rational decision maker)로만으로 정의하는 정통적인 접근에서 탈피하여 실질적인 M&A성공을 이끌어낼 필요가 있습니다.

  미래노사경영연구소는 다양한 기업들의 사례를 통하여 인수 후 통합과정에서 인적자산, 지식, 조직적 통합 등 비물질적 요인들의 효율적인 통합방안을 제시하여 M&A 시너지를 실현하여 왔습니다. M&A와 관련하여 다양한 컨설팅 수행 경험이 풍부한 미래노사경영연구소와 함께 성공적인 PMI를 위한 전략을 구축하고 지속가능한 성장을 이루어 내시기 바랍니다.



 
  1. 김보훈 변호사는 노동전문 변호사로서 삼성전자, 한국도로공사를 거쳐 고용노동부 고용정책실 행정사무관으로 근무하며 노동 관련 업무 및 정책에
    참여하였고, 현재 노동분쟁 소송과 인사노무자문 그리고 기업 컴플라이언스, ESG컨설팅 업무를 수행하고 있음.
  2. 박찬욱 공인노무사는 공공기관(천안시시설관리공단 경영지원부 차장)에서 재직하면서 각종 HR제도 기획 및 운영, 노경업무 등을 담당하였으며, 현재
    중대재해처벌법컨설팅, 노동법 관련 컨설팅 및 자문 등을 수행하고 있음.
  3. 강민지 공인노무사는 해고·차별시정, 임금체불·불법파견 사건과 다수의 HR·ER 컨설팅 등을 담당하였으며, 이를 토대로 조직문화 및 ESG경영 컨설팅을
    수행하고 있음.